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再加上互联网技术所带来的信息化,推动着原本封闭的地方律所开始互相分享和交流,从而让各自的独门秘籍很快都成了“公开的秘密”
。
而提成制所的发展瓶颈也就逐渐到来了。
提成制律所由于各自为政,同时又为了满足不同客户的多样化需求,这就要求律师得什么业务都懂点,但很难有时间和精力就某一领域进行专门研究,并成为该领域的专家。
也就导致所内无法开展深度的专业领域研究和专业协作分工。
在提成制律所,如果有团队,团队的主办律师与协办律师以及参与人之间的关系常常是师徒关系,有些律师仅仅是为了获取廉价的劳动力而聘用了一堆助理,但他们很难得会毫无保留、尽心尽力地培养这些助理。
而助理们其实想的也是偷师学艺,有朝一日拿到证后能尽早独立执业。
这就造成了这样的团队无法长期稳定地协作,团队协作所带来的竞争力也就无从谈起了。
提成制律所的律师都是以案源、创收为目标导向的,当律所到了一定规模,内部竞争力相当的律师就会形成天然的竞争关系。
不论是在内部管理权限上,案源上,还是客户上都会陷入竞争。
除非是该律师的业务实在多得做不完,或者某项业务自己确实无法独自承办,多数律师之间很难形成分工合作。
首先是资金。
提成制律师一心追求更高的提成和更多的分红,一般都不会关心事务所的长期规划和目标,每年分配之后几乎没有盈余可以用作未来的发展。
其次是人才。
提成制所缺乏青年律师的系统培训机制,每个师父的培训机会和方式都是五花八门,因人而异,导致从律所层面很难形成系统化、规范化的培训体制。
一旦青年律师独立执业或骨干律师自立门户,就容易形成人才断档,无法建立人才梯队。
最后是知识。
基于提成所的上述特点,从律所层面各律师团队和个人很难形成统一的、规范化的办案流程、文本库、业务指引和实务技能等一系列知识沉淀。
一体化律所能够有效地克服提成制所的上述弊端,包括可以形成长期稳定的专业化团队,并进行专业领域研究和知识沉淀。
律师之间没有利益冲突,每位律师都可以开展无边界合作,一同为律所整体的效率提升和业绩提高而努力;律所有足够的公共积累为律所进一步的壮大和发展助力。
更适应互联网时代的法律服务市场
一体化管理有助于实现律所内部的信息共享和快速决策,及时应对市场变化;
便于引入资本及现金的管理和技术,帮助律师快速实现团队化、专业化和精细化作业;
便于复制、克隆,律所可以快速实现规模现规模化、工业化,并可以在标准化的基础上迭代升级;
更便于形成统一的发展战略,方便对外进行品牌推广。
这一切的优势都最终会帮助一体化律所快速提高效率,提升业绩。
一体化管理成功的关键
1、合伙人必须对一体化管理的理念有这高度的认同,并将理念渗透进律所的企业文化构建之中。
2.将创收与律师的收入脱钩,以点数或工资层级作为主要的分配依据。
3.案源统一分配管理,以项目为核心建立团队。
由此可以看出很多合伙制律所的所谓一体化管理模式都是假的。
这些律所的合伙人没有形成对一体化管理理念的高度认同,没有形成统一的价值观(很多价值观只是表面的宣传口号,对于人才招聘和培养没有任何约束力),一些既得利益的高合不够有情怀去做出实质的改变。
合伙人之间无法抛开利益,共享案源、人才、知识和业绩。
各团队相互独立,团队间少有无边界合作,团队内部有隶属关系。
律师不愿意放弃提成制的模式,或者说提成制的分配方式本身就束缚了律所一体化的改造。
如何打造一体化管理模式
从激发善意出发·设计制度和打造文化
设计合理的分配制度
就像君合律师事务所的公司化管理模式以计点授薪奖金模式,其中计点以工龄、贡献为依据;授薪以工作计时为依据;奖金以工作成就为依据。
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